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Gestion de projet

Créer un Cahier des Charges et Spécifications Fonctionnelles (ou BRD) pour un site internet

Le Cahier des Spécifications (ou « Business Requirements Document – BRD » en anglais) est un outil très puissant qui vous permettra de valider vos livrables par rapport aux demandes initiales. Le but est d’y articuler très clairement ce qui doit être livré en fin de projet, vu par les commanditaires du projet. Cette étape de formalisation est absolument critique dans ce qui vous permettra de dire si tel ou tel point est atteignable dans le temps / ressources / budget imparti et en définitive, si le projet est un succès ou non.

Il y a de nombreux paramètres à prendre en compte si l’on veut bien faire les choses. La liste variera de projets en projets mais quelques aspects majeurs ressortent au fil des épreuves et c’est d’ailleurs pour cela que l’on pourra retrouver dans la culture Six Sigma (le DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve & Control).

Un cahier des charges, pour faire quoi ?

  • S’aligner avec les clients, équipes impactées et son équipe
  • Jeter les bases de la communication avec un prestataire technologique
  • Alimenter les futures phases du projet
  • Décrire les Cas Typiques d’Utilisation (« Use Cases » en anglais) et préparer le « comment » d’un point de vue technique

On voit bien que le BRD est la base qui permet au projet de se nourrir et surtout de se construire durablement. Pour autant, on reste dans la zone du « quoi » et on n’effleure qu’à peine le « comment ». On distingue un Cahier des Charges et Spécifications Fonctionnelles (BRD, donc) d’un Cahier des Charges et Spécifications Techniques (Product Requierements Document, PRD). Pour reprendre un exemple cité sur le net, imaginons un département événementiel qui souhaite avoir à sa disposition 100 bouteilles de vin par soir lors d’une conférence de 3 jours, le vin devant être porté à 14° : il s’agit du BRD. Le PRD étant l’expression technique du même besoin, à savoir la mise à disposition d’un espace de stockage approprié ayant telle ou telle particularité.

Qui doit créer le BRD ?

On s’en doutera, la liste des auteurs d’un tel document est l’un des ingrédients les plus délicats. D’une part, on veut s’assurer d’avoir une répartition représentative du « business », mais d’un autre côté, on veut s’assurer aussi d’avoir en face de soi des experts opérationnels et autres équipes étant liées à l’ampleur des changements. S’il n’y a pas de recette magique, voilà déjà des pistes:

  • Le noyau dur de votre projet
  • Vos homologues côté Business
  • Les responsables des processus actuels ?
  • Des experts ?
  • Des groupes supports ? (IT / RH / légal / finance)

J’ai mon équipe, c’est bon ?

Que l’on soit prestataire ou interne, le fait d’avoir une équipe de responsables ne signifie malheureusement pas que vous ayez toutes les cartes en main. Pour garder le parallélisme avec la méthodologie Six Sigma, on va commencer par un audit -rapide- de la situation. Idéalement, les informations devront être chiffrées et comparables. Plus vous pourrez réunir d’informations quantifiables sur le « avant », plus il sera simple et flatteur de comparer avec le « après ». Cela peu paraître un peu racoleur, mais dites-vous que votre communication vers votre hiérarchie s’en trouvera facilitée si vous pouvez aligner les « +162% de taux de conversion & -17% de variation de semaine en semaine » au lieu d’un email élogieux venant d’un de vos partenaires.

Pour ceux familiers avec Six Sigma, cette étape de documentation couvre les outils suivants:  AS IS, IS / IS NOT, Fishbone Diagram, 5 Whys et autres du même genre.

Fishbone Diagram

J’ai de tout dans mon cahier de spécifications, comment garder de l’ordre ?

Un BRD n’est juste un défouloir pour le business, bien que cela puisse être un excellent moyen de commencer à récupérer des retours. Les éléments pris en compte doivent répondre -idéalement- au points suivants:

  1. Unilatéral : Chaque point doit adresser une seule demande. La réciproque est fausse.
  2. Complet : Même avec un système de suivi de versions de fichiers, si une définition n’est pas complète, finie, elle n’est pas recevable.
  3. Persistent : Chaque point est intègre et ne vient pas contredire une autre demande faite dans le même document.
  4. Partagé : la requête est partagée, validée par les autres parties.
  5. A jour : la requête est en phase avec les versions pertinentes des applications en question.
  6. Réaliste : la demande doit être en phase avec l’ambition et les ressources du projet.
  7. Limpide : Il faut arriver à donner de la lumière à chaque point. Si quelque chose n’est pas clairement explicité, il le sera officieusement par l’équipe technique. C’est un point qu’il est facile de mettre en avant auprès du business qui voit souvent cette tâche comme un point de pénibilité… mais le sentiment de contrôle est très souvent le plus fort !
  8. Obligatoire : comme abordé dans le point précédent, si une demande n’est pas exprimée mais seulement attendue ou évoquée, c’est un peu comme dire que le projet ne sera pas un succès pour cette raison. Vous avez des ressources pour ce qui n’est pas demandé ?

Comment organiser votre BRD ?

Un Cahier des Charges et Spécifications Fonctionnelles doit être accessible pour ceux qui vont devoir vivre avec au quotidien. Il doit par exemple couvrir les points suivants:

  • But du projet
  • Périmètre
  • Équipes impliquées
  • Résultat des audits (y compris les AS IS, IS / IS NOT, Fishbone, …)
  • Planning général
  • Processus de validation
Créer un Cahier des Charges et Spécifications Fonctionnelles (ou BRD) pour un site internet -

L’exercice étant assez pénible tant qu’on a pas d’exemple sous la main, je vous offre gracieusement un modèle de cahier des charges et des spécifications fonctionnelles. Il est au format Microsoft Word, ce qui devrait convenir au plus grand nombre. Il est également sensé fonctionner sur PC comme sur Mac, mais je n’ai pas testé. Il ne vous reste plus qu’à vous lancer et à remplir furieusement chaque point. Il va de soi que tout n’est pas forcement applicable à votre projet. D’ailleurs, je n’ai pas inclue de vraie grille de demande parce qu’on est dans le cas par cas à ce niveau là. Mon seul conseil c’est qu’Excel est votre ami !

Un dernier conseil ? Pour la route ?

  1. Valider le périmètre: revoir et préciser le périmètre du projet en fonction des demandes. En se basant sur l’ampleur ou la diversité des demandes, certains objectifs auront un impact trop important sur d’autres équipes pour pouvoir être traité dans votre projet. A partir de là, soit vous pouvez entamer une discussion avec le business pour revisiter le périmètre, soit vous acceptez de coacher un autre chef de projet pour qu’il gère une piste pour votre projet. Cela peut paraître flatteur et évident mais attention aux dépendances, si le sous-projet prend du retard ou se fige, votre projet en pâtira.
  2. Définissez les acronymes, les KPIs, assurez-vous de faire circuler un certain niveau de connaissances dans le groupe.
  3. Communiquez très fréquemment sur des bases factuelles. Par exemple, dans le cas d’un site internet, les statistiques hebdomadaires peuvent être une excellente raison d’envoyer un email de rappel à votre liste mais aussi au-delà de vos interlocuteurs habituels pour dire ce qui se passe.

N’hésitez pas à partager vos retours d’expérience. Je me ferai un plaisir de mettre à jour le document ou cet article.

Bons projets
Greg

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Gestion de la qualité Gestion de projet

Comment définir les responsabilités ?

A chaque étape de la gestion de projet internet, que ce soit pour un lancement, pour une refonte ou pour des opérations de maintenance, vous aurez à définir les rôles et responsabilités des différentes parties impliquées. Par habitude, on répartira les attributions, les droits, les devoirs en fonction de l’équipe dans laquelle chacun de se trouve, chacun ayant une définition bien personnelle de ce que signifie « l’équipe opérationnelle », ou pire « l’équipe business ».

prendre des responsabilites

Définir les rôles dans mon projet

Comme dans beaucoup de cas, la meilleure des choses à faire est de dissiper cette brume environnante par une communication claire et surtout intelligible pour chaque membre, où qu’il se trouve. Sans chercher à réinventer la roue chaque début de trimestre, il existe une méthodologie relativement simple qui permet d’adresser ce point précis. La méthode RASIC tire son nom des rôles quelle représente :

Responsable: c’est ce que l’on appelle aussi la core-team, le nexus, le quorum… bref, l’équipe centrale qui pilote le projet et qui est associée à son succès direct.

Approbateur : il peut s’agir d’un comité de direction, d’un comité de pilotage ou d’équipes transversales étant impactées par les livrables.

Support: comme on peut s’en douter, il s’agit ici d’équipes de support dans le sens large. Au delà du classique département juridique, IT, marketing central; on veut cerner les équipes fournissant des outils, du contenu qui sera retravaillé pour le projet.

Informatif: ce groupe, souvent mal utilisé, est votre audience. Plus que des clients directs pour le projet que vous etes entrain de mener, il s’agit de votre réseau. Je ne saurai trop vous conseiller de (re)lire cet article !

Consultatif: les quelques membres qui vous aideront à accomplir les grandes étapes de votre projet sans pour autant le faire pour / avec vous. Par exemple la personne ayant modélise la première mouture d’une procédure que vous devez actualiser.

Concrètement, comment est-ce que je peux assigner une responsabilité ?

Une fois que ce modèle est clairement gravé dans notre esprit, il suffit de prendre un crayon ou sa souris et d’assigner une responsabilité par tâche. Prenons un exemple relativement commun : le couple Mme C et Mr D cherchent à vendre leur voiture, leur ami Mr A a bien vendu la sienne il y a deux mois et sa fille Mlle B l’avait aidé.

Methode RASIC : definir les roles et responsabilite
Methode RASIC : definir les roles et responsabilite

Appliqué au monde de l’entreprise, ce modèle permet non seulement de responsabiliser chacun mais aussi de clarifier les zones d’ombres. Si une action a 2 « responsables », il y a certainement de quoi creuser un petit peu, par exemple.

Dans certains cas bien précis, on pourra coupler cette matrice RASIC avec un diagramme de Gantt, notamment dans le cas de mini projet… ou de mini-équipes !

Grégory

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Déployer

Déploiement de projet: Utilisez les early-adopters !

Alors que vous vous rapprochez de la fin des cycles de votre projet, le déploiement est une phase des plus intéressantes. C’est durant cette étape que vous aurez un grand nombre de commentaires de tous genres; y compris de la part de votre équipe de projet dont certains membres finiront par réaliser l’ampleur des changements.

Bien qu’il n’y ait pas de règles tellement les technologies, les contextes et les besoins différents, l’idée de s’appuyer sur une base de testeurs est souvent assez futé. Il va de soi que durant toute la gestation de votre projet, vous êtes resté en contact avec la réalité de vos utilisateurs (email de status sur la progression hebdomadaire, comité de pilotage, …). On pourrait donc croire que si tout a été validé par ces personnes là, il nous suffit d’appuyer sur quelques boutons, d’attendre quelques heures le temps que le contenu se réplique sur les différents serveurs, que le cache se mette à jour et hop !  Et bien dans le fond pourquoi pas, oui, mais imaginons juste une seconde que votre intranet n’ait pas pris en compte les besoins d’une filiale basée sur un autre site, ou que la police que vous utilisez ne soit pas disponible pour les standards ISO de la république Tchèque ou de la Chine, imaginons enfin qu’il y ait tout simplement une fonctionnalité qui ne marche pas dans l’environnement de production.

Déploiement de projet: Utilisez les early-adopters ! -

C’est pour toutes ces raisons et quelques unes de plus qu’on fera notre possible pour lancer notre déploiement en phases. On ne peut pas toujours saucissonner par géographie mais pourquoi pas lancer les scripts en premier puis ensuite le front-end; le web mobile en premier puis le www; etc…
Cette approche en phase est très commune dans de nombreux domaine. Facebook proposait récemment de choisir entre ses deux design, ce qui n’est même pas une migration déguisée mais bien un simple « habituez-vous tout de suite parce que dans X jours vous n’aurez plus le choix ». Nokia met à jour les firmware de ses séries N par vague de codes produit s’assurant ainsi que les mises à jour n’ont pas d’effet secondaire indésirable. Le portail Vodafone live est en version 1.0 ou 2.0 en fonction du forfait, du type de téléphone et qui sait quoi d’autre encore.

Dans la gestion de projet moderne ou agile, on va privilegier les developements à cycles courts. Cela implique plus de « releases », à un rythme plus soutenu mais forcement basées sur moins de tests. En particulier, l’une des phases que l’on va externaliser est le User Acceptance Testing (UAT). Dans le vieux monde, cette phase représente la période durant laquelle de vrais utilisateurs vont tester le résultat de votre projet et dire si oui ou non le produit est bon pour la mise en ligne. Lorsqu’un Nokia Labs met en ligne une application sur son portail, bien évidemment, il y a eu une version allegée de UAT mais le vrai examen va être conduit par les utilisateurs eux meme, les early-adopters.

Déploiement de projet: Utilisez les early-adopters ! -

Un early-adopter est donc un utilisateur qui va tester religieusement une technologie / un produit. Après de nombreuses heures d’examen, le early-adopter va proposer une liste d’améliorations pour les futures mises à jour ainsi que des conseils de tous ordres (business, technologique, design, écologique) afin que le produit réponde aux mieux aux besoins ultra-exigeants des technophiles.

Si vous voulez en savoir plus sur les early adopters, je vous conseille le très bon article de Tzer2 qui se pose la question suivante: Pourquoi tant de gens achètent les gadgets le jour de leur sortie ?

Dernier point, ne pas confondre Beta-testers et Early-adopters: leur profil et leur utilisation du produit les séparent. Si un beta-testeur vous donnera d’excellents retours (notamment sur l’execution), l’early-adopter va réellement chercher à intégrer le produit dans ses outils du quotidien.

Une fois tous les retours compilés et repertoriés dans le triangle de la qualité, il ne vous restera qu’à passer aux itérations suivantes et étapes après étapes finir votre déploiement avec le sourire !

Grégory Raby

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Productivité

Microskills: Boostez l’efficacité de vos réunions

La méthodologie Six Sigma apporte énormément de bénéfices aux sociétés qui l’emploie et qui se donnent du mal pour être mieux structurées. Pour autant, on sait bien que l’un des effets collatéraux de LEAN est de tuer la créativité ou du moins de ne pas favoriser un environnement permettant l’innovation. 3M, le créateur du Post-it, est un cas d’école en la matière.

L’un des stigmates de la culture Six Sigma ressort souvent dans le cadre de réunions. Les participants peuvent être réticents à l’idée de partager leur point de vue; on cherche à se structurer, quitte à perdre des points importants qui finiront à chaque fois par ressortir lors d’une pause café en fin de journée.

La vérité est ailleurs

Bon, on ne changera pas le monde mais pour ce qui nous intéresse ici, il va falloir arriver à débrider cette fameuse « créativité », établir un climat de confiance pour mieux partager les bonnes informations au bon moment. Ça semble ambitieux, mais comme pour toutes choses ambitieuses, la solution se trouve dans une myriade de petites étapes plus simples, plus atteignables et qui portent plus sur le « comment ».

Micro-skills est le terme généralement employé pour décrire l’ensemble de ces techniques. C’est une manière de penser et de communiquer qui vise à libérer plus vite et plus qualitativement des idées généralement mises de côté. Chaque micro-skill est fait de petites étapes qui touchent à différent facteurs comportementaux. Certaines pratiques sont simples à mettre en place, d’autre requièrent un peu plus de pratique.

Icebreakers

Sans doute la session la plus répandue dans les réunions tout type d’équipe et toutes tailles confondues. L’icebreaker consiste simplement à faire un peu oublier leur fonctions aux participants en les invitant à prendre part à une activité toujours un peu décalée. Généralement plus efficace quand l’audience est dans la même salle, des outils de partage d’écran (Microsoft LiveMeeting par exemple) pourront réduire le handicap dans certains cas. J’ai eu l’opportunité dans experimenter un panel assez large allant de l’orchestre de salsa à la classique construction d’un pont (par équipe) en meccanos en passant par les sempiternelles feuilles de papier révélant des faits méconnus à attribuer à chacun.

Microskills: Boostez l'efficacité de vos réunions -

Quelque soit l’activité, vous aurez toujours quelques intrus ne se prétant pas tellement au jeu sous couvert de trouver ca ridicule. La raison se cache souvent plus dans la peur du regard des autres. Mettez-les en avant subtilement et vous gagnerez des alliés fidèles.

Quelques exemples:

  • Introductions: former des binômes (d’inconnus) qui n’auront que 5 minutes pour se parler. Chaque individu devra présenterl’autre moitie de son binôme en 5 minutes devant le reste des groupes.
  • Définir son environnement: chaque groupe doit lister les principaux critères qui font que leur environnement de travail a un impact positif.
  • Résistance au changement: Proposer une contrainte pour le reste de la journée / à soumettre au reste de l’entreprise et former des petits groupes pour voir comment les équipes facilitent ou bloquent le changement.
  • Construction: chaque groupe devra piocher des briques en plastique d’un seau pour construire une structure tirée au sort. Pour pimenter le jeu, on pourra ajouter une contrainte par groupe au fur et à mesure.
Microskills: Boostez l'efficacité de vos réunions -

L’apôtre (la PO3)

L’apôtre est clairement l’un de mes favoris. L’idée est de commencer la réunion par un défouloir de 5-10 minutes en capturant les points que les participants s’attendent à discuter. Cela donne énormement d’informations sur l’ambiance, les connexions entre participants et va valider votre agenda de réunion: « Qu’attendez-vous de notre réunion aujourd’hui ? ». Il vous en coûtera juste un paperboard et un marqueur. A vous de savoir organiser ce flot en catégories au fur et à mesure pour ajouter un vrai plus.
N’oubliez pas de valider que vous avez couvert chaque point à la fin de la réunion ou que les points non-couverts seront discutés prochainement.

Cercles de discussion (Talking Circles)

Comme le nom l’indique, cette technique implique de créer des groupes de discussion au sein de votre audience. Cela implique d’avoir au moins une vingtaine de participants. Divisez votre audience en plusieurs groupes homogenes et faites les travailler sur un objectif. A la fin de la session de travail, faites en sorte que les groupes se presentent leur trouvailles. N’oubliez pas d’insister qu’il s’agit d’un exercice exploratoire, et qu’il n’y a pas de bonne au mauvaise réponse. Tous les profils se sentiront impliqués et auront une chance de prendre la parole.

Check-in

Il s’agit de faire un tour de table des participants en allouant à chacun 30 secondes pour se présenter et expliquer ce qu’il attend de la réunion. Bien que se rapprochant de l’apôtre, l’objectif ici n’est pas de créer une liste de points à aborder mais plus de permettre à chacun de s’exprimer devant le groupe, de permettre à des gens qui se connaissent par email de voir la personne qui va avec et enfin de lancer une certaine dynamique.

Check-out

Prévoir 5/10 minutes en fin de réunion pour permettre d’échanger sur ce qui a été discuté. A-t’on été productif pour chaque équipe, pour la compagnie, à titre individuel ? On pourra utiliser le « start / stop / continue » pour ventiler les retours.

Coaching / Deep Dive

Cette approche permet a un individu de prendre le temps de partager avec ses pairs un projet, généralement ambitieux ou recevant beaucoup d’attention. Faire face à une audience d’un niveau plus élevé ou hors contexte permet de rationaliser les étapes du projet et pourquoi pas de renforcer des points survolés par le comité de pilotage ou de direction.

Microskills: Boostez l'efficacité de vos réunions -

Dans ce cas précis, s’assurer du suivi des points listés pour être certain de la mise en application (ou du rejet).

Voilà tout pour le retour de vacances mais la liste est longue. D’ici à une suite à cet article, quels trucs et astuces utilisez-vous pour rendre vos réunions plus productives ?

Greg

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Durer

Gestion de projet internet – #5: Innovation et emarketing

Les géants de l’industrie sont les plus gros innovateurs. Ils prennent parfois de gros risques et font souvent de grosses erreurs. Ce qui fait qu’ils gardent / prennent de l’avance, c’est qu’ils savent apprendre de leurs erreurs et continuer à avancer: c’est le règne des version betas issues de « Labs » ( Nokia, Google, Adobe, Dell etc).

On a vu comment suivre chaque variable de son environement de projet, comment rebondir dessus et l’importance d’effectuer des tests. Pour autant, qu’est ce qui va faire que vos essais seront réellement « game changing » au lieu d’être de simples « fixes » ? Réponse: l’innovation évidemment.

Gestion de projet internet - #5: Innovation et emarketing -

Du test à l’innovation

Les Web analytics vous offrent un volume de données si important qu’il devient beaucoup plus simple, plus dans le sens des choses de chercher à tester de nouvelles approches. A ce stade, le fait de chercher à innover fait juste partie de la norme. Rester assis sur ses livrables en attendant une impulsion du management est le meilleur moyen de se mettre hors-jeu. Ce n’est plus le plus gros qui mange le plus petit, mais le plus innovant qui mange le plus résistant au changement. On pensera à Linux VS Windows, Firefox VS Internet Explorer, Free VS France Telecom (c’est moins vrai d’Orange), Toyota VS Ford… La liste est longue et le site Brandtags.net se fait d’ailleurs un plaisir de recenser la liste des marques tagguées comme étant innovantes sur le web.

L’innovation est l’étape qui s’imbrique naturellement dans votre démarche de croissance une fois que vous connaissez au mieux vos utilisateurs. Tous les jours de nouveaux services émergent. Les avatars vidéos, les code babe, le contenu dynamique contextuel, la personnalisation, les services 2.0, les mises à jour technologiques, la navigation assistée, les recommandations des autres utilisateurs, un Content Management System dernière génération, un intranet collaboratif, des e-services de fidelisation… combien d’autres exemples pour changer la donne dans vos processus, dans votre relation avec vos utilisateurs ? Que font vos concurrents ?

Le but est dans le chemin

En parallèle, il est vital de garder à l’esprit que l’innovation ne doit pas se faire sur l’autel de l’innovation. On ne change pas juste pour changer, histoire de s’occuper et de ne pas être distancé par la concurrence. L’un des travers de la gestion de projet web, pour beaucoup, est de se perdre dans la technologie, dans les perspectives et de perdre pied avec le concret. A partir de la seconde où l’on perd de vue le but final, ou du moins la « milestone » que l’on souhaite atteindre, on peut être certain que cela va finir en discussion stérile.

La prise de decision peut faire perdre de vue le but à atteindre
La prise de décision peut faire perdre de vue le but à atteindre

Voilà, s’en est fini de cette première série d’articles sur la gestion de projet internet. J’ai couvert les points qui me semblent primordiaux, mais je pense que mon clavier m’y ramenera !
Je prépare en ce moment une série de fiches de lectures, d’études de cas et de vulgarisation des outils du quotidien, notamment des filtres personnalisés de Google Analytics, comme je l’avais déjà fait avec le composant web de Google Maps.

Greg

Sommaire:

Episode #1: mesurer mesurer mesurer !
Episode #2: le tableau de bord est un outil de communication !
Episode #3: Scénarisez votre reporting !
Episode #4: Optimisez, testez et évoluez !
– Episode #5: Innovation et eMarketing